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飞利浦很高兴能参加“2019年中国发展高层论坛”。飞利浦将巩固重要联系，加强本地合作，支持我们在中国的战略发展和持续投资。长期以来，中国一直是飞利浦具有战略意义的重要市场。飞利浦与中国结缘深厚，早在清朝，飞利浦的X光机就进入了故宫。此后，飞利浦与中国的联系便日臻紧密。如今，中国已经成为飞利浦的第二个“本土市场”。

如果说前两个要素，尚不能构成高瓴的核心壁垒的话，那么在百丽这个案子的执行上，高瓴的做法，释放出了更多异于PE控股型收购的信息。其一是参与方，百丽的高层团队基本保留了原始结构并仍有持股，也就是说，虽然高瓴主导了此次收购，但借用的仍然是原始团队的产业能力。

而平安集团搭建的综合机制也有利于客户转化。比如，由原口袋APP、橙子银行APP及平安信用卡APP集合而成的“新口袋银行APP”等的构建，能够使持卡人拥有一张信用卡就等同于登陆了集贷款、证券、理财、支付等业务功能于一身的综合金融平台，连接起客户的生活、消费、金融场景；再比如，平安内部实现数据打通（在客户充分授权前提下），共享零售及信用卡客户征信数据，实现全产品体系嵌入式营销。

在青龙文化创新街区改造中，丹麦公司引入了灰、绿、蓝研究系统。三种颜色分别代表了城市的三个关键方面：“灰”即交通，包括交通基础设施和行人、自行车及公共交通的行为；“绿”即城市空间，包括建筑、商业和城市公共空间，以及市民对公共空间的使用。“蓝”即海绵城市及市政设施，包括气候、水资源和能源基础设施、气候适应及雨洪管理。三色之外，还有符合当地环境的“+”因素，具体到青龙街区，就是这里丰富的历史文化遗产。

额度之外，另一层更高的挑战是募资方向。徐思季在市场上从来没有遇到过高瓴的人，“他们首选肯定不是国资背景的资金。如果说募资中的资金背景有链条的话，对高瓴来说，首选一定是保险、银行这些金融机构。”这一点他没估错，后来与没问题先生求证，得到的答案是，高瓴的两期人民币基金里至少有新华、泰康和社保几家保险资金。

据接近高瓴的人士称，这家投资机构目前员工数已经超过三百人，其中有近百人是为百丽单独招聘的经营人员。如果对照控股型PE的操作，这里有更大的差异凸现出来，投行人士唐军告诉我，通常控股型收购完成后，投资方需要对企业运营管理、财务状况、招聘等多个环节上介入，降低成本去提升财务指标，核心是精细化管理。但高瓴的做法却截然相反，先在自己的公司里招聘百来人做外脑。